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        一張圖說明Google的OKR管理
        上傳時間:2014年8月20日

        源自Intel,并在Google,Linkedin等公司實施的OKR管理理念正在科技企業中廣泛流行。OKR不僅適用于Google這樣的大企業,對成長中的創業企業同樣有效,因為這些大企業實施OKR,正是為了規避大企業病。

            所謂OKR,O =Objective 可以理解為企業目標,KR =Key Results可以理解為關鍵結果。濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施“。這一管理工具和德魯克在1950年代就提出的”目標管理“有很大的關系。

            目標管理理念相信:企業在任何時刻都可以選擇“終極目標”作為企業目標,剩下的只是分解目標、進程控制和組織資源。OKR也不例外,無論企業的目標有多么高遠或者現實,都是在具體企業和具體市場中來實現,因此,和純粹的管理理論不同,OKR對分解和控制的辦法做了具體化,而且更加順應了扁平化管理的大潮流。

        我們順著圖從上往下說:

        1)從戰略開始確定年度目標,季度目標

            這個過程的重點在于具體化實現進程,目標的具體值可以很激進,也可以保守,完全取決于戰略。但無論如何,都不能有太多的目標被量化。OKR的實施企業通常設定3-4個可衡量的目標。例如“把市場份額提升10個百分點”、”在xx市場推出試銷產品“、”建立異業合作同盟,并帶來20個以上關鍵客戶“等。年度目標通常應該是企業有關產品、市場、渠道、銷售、人力資源相關的大目標。

            季度目標是嚴格盯牢年度目標的,所有分解后的季度目標都應該和達成年度目標有關。可以在每個季度開始前后半個月內制定季度目標。不要在年度開始前就把未來一年的季度目標都設定完成。

        設定的年度和季度目標應當和全員充分溝通。

            設定企業目標其實也是一個激勵過程,這就看企業能不能有足夠的雄心壯志,提出激動人心,但依然邏輯慎密的計劃。當企業擁有使命感激勵的武器后,真的是無往而不勝,這個今天先不展開。

        2)從季度目標到“關鍵結果”的分解

            接下來的一步至關重要。每一項季度目標都應該合理分解為少數幾項關鍵結果(不超過5個)。正是因為這些關鍵結果的達成,使得季度目標能夠可靠達成。例如針對“新增600個新客戶”這個目標,可以分解的關鍵結果包括:

        1、投入廣告費X元,帶來Y新訪客,轉化Z1個客戶

        2、進行三次針對既往接觸客戶的郵件廣告,提供XOffer,帶來Z2個客戶

        3、拜訪現有客戶150家,推介客戶介紹客戶的優惠活動,帶來Z3個客戶

            正如這個例子,每項季度目標分解后的關鍵結果可能來自不同團隊的努力,因此,每個關鍵結果都要有一位單一的項目經理,對這個結果負責。

            例子中的Z1+Z2+Z3應當非常接近600這個數字。這就顯示了為什么這幾項結果是關鍵結果。每個周期內,企業內都有各種雜蕪的事務,但只有少數幾件是對目標達成至關重要的。每個季度,花點精力和團隊一起把這幾個關鍵結果找出,是非常值得的。

        3)從關鍵結果到“行動計劃”

            當有了關鍵結果(期望的結果)后,就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以,每項關鍵結果就會派生出一系列的任務,交給不同的同事負責。關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經理,來組織協調大伙。因此,關鍵結果的項目經理應當是團隊非常重要的成員,他們能夠調度和影響企業資源,如果他還不具備這個能力,就把這個權力給他。至少,項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

        4)執行與評分

            重點來了。每季度,我們要對“關鍵結果”的完成程度進行客觀打分,而不是主觀的個人評價。關鍵結果的評分也不會用來對項目經理個人進行績效評估,更不會影響他的工資獎金。為什么?因為只有企業內頂尖的10%A級員工才能負責關鍵結果。如果關鍵結果沒有達成,你是絕對不想去扣他的獎金的。

        關鍵結果的達成度就是評分,分值可以從0到1,如果總是得到1分,說明我們的關鍵結果定得太低了。每次得到0.7-0.8分是一個不錯的結果,說明目標設定有合理的挑戰度。

            記住,低于1分的項目被用來總結原因和產生下一季度目標制定時的依據,而不是對成員的懲罰。

        文章來源:環球人力資源智庫

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